数字化转型：重要角色与策略解析

关键要点

在数字化转型中，技术虽然重要，但人是成功转型的关键因素。组织必须重新考虑其结构、文化和人才策略，以实现持续的创新和业务增长。成功的转型需要建立以赋权、学习、创新和包容为核心的企业文化。

虽然数字化转型仍然面临诸多挑战，但技术的实现相对较为简单。人力资源才是最为关键的因素，然而，这一部分常常被忽视。我们在之前的文章《数字化转型的动力》中讨论了数字化转型的目标，以及成功转型组织所具备的若干重要特征。这些特征大多与人力资源、组织及文化密切相关。数字化转型不仅仅是技术的运用，而是一种颠覆行业的全新思维与运营方式。为了实现转型，企业必须重新审视传统的组织结构、文化和人才管理方式。

过去的成功不再适用当前的环境

Netflix 首席执行官里德哈斯廷斯在其2020年出版的书籍《无规则的规则：Netflix与重塑文化》中提到，过去300年中，工业革命驱动了大部分成功经济体的运作。然而，以前的管理模式，如高产量、低错误率的制造理念，已与当今动态环境不兼容。

以前的最佳实践优化了控制、效率与一致性，而非促进创新、自主性和敏捷性。企业往往依赖“HiPPO”即最高薪资者的意见来管理企业战略与执行，而所有重大决策均由高层做出，层层下推，过程中的反馈却寥寥无几，直至最终产品交付给顾客。

传统组织通过多个管理层级来确认决策，期望通过规划、讨论与监督来提高决策的确定性。与此相对，数字化转型的组织则会从更贴近客户的地方做出决策，并推动员工承担自己工作成果的责任。这样，通过快速实验获取的连续反馈，可以快速融入下一轮的变更中。

转型组织框架

成功数字化转型的“谁”并非指某个特定角色或员工，而是一系列以广泛组织、文化与人力改变为基础的变化，涉及四个主要领域：

赋权的组织模型两比萨团队

在亚马逊，我们认为为数字转型组织的最佳方式是创建可以快速、新兴及高效运作的团队，尽量减少摩擦、交接及其他无价值工作的干扰。这些团队有几个独特且重要的特性：首先，它们尽可能地自给自足和自主运作；其次，它们对某一特定、有限的商业职能拥有端到端的责任从创意到设计、开发、测试、发布及运营，并被期待对其特定领域有长期的所有权观念，通常被称为“产品”；第三，它们对其被分配领域内创造商业价值的责任以及如何实现该价值被赋予了权力；第四，它们的运作要尽量贴近客户内部或外部，以推动理解与责任；最后，团队人数在八到十二人之间，规模小到能够同时供给他们两比萨。

这些团队会及时获得反馈，快速将新想法与创新融入下一轮改变中。它们的自给自足与自主特性，使得到达更高效、迅速的运作方式，因而减少了与其他团队之间沟通、对齐、协作的需求。

这种模型适合我们在亚马逊的运作，也被许多高绩效组织所采纳。但如同许多事物，需要通过您自身的组织、文化与目标来考虑该模型是否适用于您。

不应试图一次性改变整个组织。相反，应从适合该模型并有明确商业成果的团队入手。如果有怀疑者，可以寻找愿意参与的成员，证明该模型的有效性。最后，随着您将组织结构转变为基于产品的两比萨团队，首先需对客户进行细分，然后对这些客户的产品线、再到产品，最后是产品的特性进行分类。只要这些团队保持在八到十二人的规模，它们是可以支持多个产品的。这种方式适用于内部及外部客户。

建立学习文化

技能缺口是不可忽视的现实，我们通常告诉企业，通常他们拥有应对转型所需的员工，但需要以新方法来培训他们。总体目标应是帮助每个人填补技能缺口。数字世界的变化速率迅猛，且未来并未预期会减速。员工必须具备跨职能的能力以取得成功，并需获得资源与平台，鼓励他们不断提高技能与学习新知识，保持竞争力并在职业上安全。确保拥有全面的学习战略，重视、回报并将职业发展与持续学习相结合，提供培训机会、实践学习与认证。

我们常常遇到那些认为必须招聘外部专家来推动转型的企业。但这些专家数量稀缺，并且通常缺乏成功所需的关键业务、流程与客户知识。要谨慎避免对合作伙伴和外包内容的依赖，而要成为独立。引入伙伴来帮助建立能力、启动快速概念验证或补充您的团队是一个可行的方法，但不要依赖这些合作伙伴来驱动您的数字化转型战略，这一切都应由您的员工来管理与推动。

营造创新文化

除了帮助员工获取新技能外，组织的领导团队从顶部开始必须建立并维持创新文化。如在博客《数字化转型的动力》中提到的，实验与失败是创新的关键。领导者的职责在于建立一个减少失败实验影响并鼓励员工进行更多尝试的创新文化。在亚马逊，我们认为，创新并不是加入到组织之中，而是使其得以启用并主动放手。实现创新意味着要制定明确的责任与赋权，设定关注组织价值的清晰原则，以及通过可重复的机制剔除无差异的工作，聚焦客户。

包容且积极的团队帮助员工理解他们的利益

我们常听到管理顾问彼得德鲁克的名言“文化将策略吞噬”，这句话确实不假。归根结底，文化是不败的。正因如此，若不重视文化，就难以应对转型的挑战。大多数传统公司随着时间的推移形成了强有力的规范和文化习俗，这已成为该组织的自身标志。领导者与员工密切认同现有的工作方式，往往会对任何偏离规范的变化产生抗拒。

在这些传统公司中，大多数员工已在各自岗位上做得游刃有余，经过多年磨练掌握了现有的方法。然而，伴随着数字化转型，他们将面临需掌握新技术、组织与行为技能的巨大挑战，可能毫不自觉地对变革产生抵触情绪，尤其当他们认为数字化转型可能威胁他们的工作时。

领导者需认识到这些恐惧并强调，数字化转型是员工为未来市场提升技能的机会。与员工保持透明，解释他们在新数字化组织中的角色，以及企业将如何支持他们所需的培训与时间，以便不断获得成功。

尽早让员工参与项目将不仅能减少恐惧、不确定性与怀疑FUD，还将获取第一手见解，使您得以根据实际反馈调整战略，确保成功。员工最了解什么有效、什么无效，并能在转型过程中为组织提供潜在改进的建议。而自上而下制定的战略可能无法满足组织的需求，从而导致失败和不必要的动荡。

反模式：创新团队

我们常遇到那些计划设立创新团队或实验室专注于新数字转型活动的企业。这个模式并不理想，因为团队或实验室往往距离解决的问题或产品发布后的支持过于遥远。这样的团队可以成为一个很好的起点，帮助您扩展和学习数字转型，但我们发现这种模式在长期内的效果有限。

本系列的第三篇博客将重点讨论《如何实施数字转型》，揭示支持数字化转型所需进行的流程变更。

标签：领导变革、文化变革、数字化转型、企业、学习、组织结构、组织灵活性、人力资源、重塑

Tom Godden

Tom Godden是亚马逊云计算服务AWS的企业战略家和传播部大使。在加入AWS之前，他曾担任Foundation Medicine的首席信息官，帮助建立全球领先的FDA监管的癌症基因组学诊断、研究及患者结果平台，改善医疗结果并为下一代精准医疗提供信息。此前，Tom在荷兰Alphen aan den Rijn的Wolters Kluwer担任多个高级技术领导角色，并在医疗和生命科学行业拥有超过17年的经验，拥有亚利桑那州立大学的学士学位。

Gene Shadrin

Gene Shadrin是亚马逊云计算服务AWS高级解决方案架构经理。在加入AWS之前，Gene是美国本田的首席技术官/架构总监，建立了地方/区域/全球技术创新项目，设立了企业架构实践，并帮助开启新的数字商业机会以改善业务成果并减少技术债务。Gene在汽车、软件和零售行业拥有超过20年的经验。